O tom, že základem úspěchu každé organizace jsou její lidé, dnes pochybuje už jen málokdo. Prioritou velkých i malých firem ve všech odvětvích se tak stalo budování vysoce kvalitní pracovní síly, získávání a neustálý rozvoj špičkových zaměstnanců.
Prostřednictvím propracovaných metod náboru, s využitím moderních forem výběrového řízení a s pomocí personálních agentur se úspěšným firmám téměř vždy podaří přilákat ty nejlepší kandidáty a vybrat si z nich ty s nejlepšími předpoklady. Důmyslné systémy adaptačních procesů, školení, tréninků a vzdělávání v těchto firmách zase zajistí rychlou aklimatizaci nového zaměstnance a v krátké době jej vybaví všemi potřebnými dovednostmi a znalostmi.
Daří se však firmám udržet v takto důsledně vybraných a pečlivě připravených zaměstnancích dlouhodobé odhodlání podávat za každých okolností svůj maximální výkon?
Kolik firmy ročně investují do motivačních programů a jaká je jejich úspěšnost?
Jsou zaměstnanci i po letech motivováni stejně jako když do zaměstnání nastupovali? Jak dlouho trvá "počáteční nadšení" nově přijatého zaměstnance?
Jak úspěšné jsou firmy v budování oddanosti a loajality zaměstnanců?
Jaké asi bude odhodlání zaměstnanců k maximálnímu výkonu, když jejich firmy potřebují finančně odměňovat už i za bezúrazovost, beznemocnost a "dobrou docházku"?
Skutečnost je možná ještě horší než byste čekali
Na to, že v oblastech využívání lidského kapitálu a motivace zaměstnanců většina firem selhává, upozorňuje i několik průzkumů renomovaných poradenských společností:
Pouze 1 z 5 zaměstnanců má snahu udělat v práci i něco víc než jen to, co se od něj vyžaduje.
Téměř 2/3 zaměstnanců přispívají k naplňování cílů své firmy na méně než na 33% svých možností.
Angažovanost zaměstnanců po prvním roce od nástupu do nového zaměstnání prudce klesne a se zvyšujícím se počtem let ve firmě klesá dál.
Více než 1/3 zaměstnanců je úplně ukradené, jestli se jejich firmě daří a zda prosperuje - za předpokladu, že dostávají výplatu včas.
Až 65% zaměstnanců si právě teď aktivně nebo pasivně hledá nové zaměstnání - dá se předpokládat, že jsou to hlavně ti zaměstnanci, kteří chtějí dělat a o kterých je na trhu zájem.
V průměru by byl každý zaměstnanec schopen podat svůj současný denní výkon i za 3/4 svého pracovního času.
Jaké jsou příčiny tohoto nepříznivého stavu?
Prakticky všechny významné poradenské společnosti se shodují, že za výše uvedenými nelichotivými čísly je třeba vidět především nízkou angažovanost zaměstnanců. V průměrné firmě je neangažovaných 70% až 80% zaměstnanců.
Neangažovanost zaměstnance může mít přitom dvě tváře:
Zaměstnanci neangažovaní vůči firmě vnímají současné zaměstnání jen jako přechodné. Své aktivity směřují především tam, kde jim to přinese osobní prospěch (odměnu, nové zkušenosti, dobré reference atd..). To, co je důležité pro zaměstnavatele, je pro ně druhořadé.
Zaměstnanci neangažovaní vůči práci vidí v práci hlavně své "společenské uplatnění". Pracovní dobu vnímají jako výbornou příležitost k vytváření vztahů, získávání kontaktů, řešení osobních problémů, rozhovory s kolegy. Co se týče samotné pracovní činnosti, řídí se heslem: rychle se v tom naučit "plavat" a práci věnovat pouze nezbytně nutný čas.
Z odhadovaných 70% až 80% neangažovaných zaměstnanců firmy je obvykle 1/4 neangažovaných jak vůči firmě, tak vůči práci.
Kolik platí firmy za nízkou angažovanost zaměstnanců?
Už jen z důvodu ztráty produktivity přichází firma s každým neangažovaným řadovým zaměstnancem každoročně o možný zisk rovný jeho ročnímu platu.
K tomu je ještě třeba připočíst ztráty způsobené výrazně vyšší chybovostí (průměrně o 60%), absencí (37%) a fluktuací (25% až 49% v závislosti na odvětví) neangažovaných zaměstnanců ve srovnání se zaměstnanci angažovanými. Navíc, v případě neangažovaného zaměstnance, který je ve styku se zákazníky, způsobuje výrazné ztráty i nižší kvalita klientského servisu (hodnocení zákazníky nižší i o 86%), snížená spokojenost a loajalita zákazníků a tímto způsobené ztráty na obratu i na úrovni desítek procent.
Neangažovanost zaměstnance v manažerské pozici znamená pro firmu každoročně ztrátu na úrovni 50 násobku jeho ročního platu (včetně všech benefitů). Jde přitom jen o přímou ztrátu. K tomu je třeba přičíst ztráty způsobené negativním vlivem neangažovaného manažera na angažovanost podřízených - neangažovaní manažeři mají téměř vždy neangažované podřízené.
Vysoká angažovanost je v zájmu nejen firmy, ale i manažerů a zaměstnanců.
Vysokou angažovanost by měla firma zaměstnancům umožnit:
Pro zaměstnance je angažovanost stavem, kdy se mu pracuje dobře, kdy ho práce těší, naplňuje ho, dává mu pocit seberealizace, užitečnosti a uznání.
Manažerovi umožňuje vysoká angažovanost podřízených plnit plány a úkoly, jejichž splnění by jinak nebylo možné.
Angažovaní zaměstnanci na sebe sami přebírají spoluodpovědnost za výsledky oddělení a pracovního týmu a svého nadřízeného v plnění cílů vždy podporují. Angažované zaměstnance není nutné na každém kroku kontrolovat a nutit k aktivitě. Naopak, dá se jim důvěřovat, jsou iniciativní, hledají řešení problémů a chtějí jejich vzniku předcházet, jsou ochotni pomoci a zaučit nové kolegy atd..
Pro liniové manažery je angažovanost jejich zaměstnanců stavem, kdy méně času věnují problematice "kde koho přesunout" (kvůli vysoké fluktuaci a častým neočekávaným absencím) a více času jim zbývá pro skutečnou práci manažera - zajistit nejen plnění momentálních úkolů, ale rozvíjet a připravovat své lidi i na plnění úkolů z dlouhodobější perspektivy.
Ve firmě s angažovanými zaměstnanci přestává být personální oddělení pouze "náborovým střediskem", které řeší problém nedostatku pracovní síly z titulu vysoké fluktuace, a stává se místem, kde se tvoří personální politika firmy, realizuje se personální rozvoj a pracuje se na rozvoji firemní kultury.
